彼得•德鲁克的“最后一课”：CEO的角色

　　伊丽莎白•哈斯•埃德莎姆 /著

　　张慧玲/编译

　　德鲁克在晚年着迷于观察和研究一个机构里CEO的角色。随着世纪的交替，这种迷恋几乎构成了对他的一种困扰。正在这时，各种公司和基金会表现得更加难以控制，世界范围 内的竞争加强，消费者、股东、雇员、志愿者变得更爱打官司了。如今，留给领导者犯错的宽容度越来越小了。德鲁克谈到，CEO的角色是管理行为研究中一个需要关注的问题。宝洁公司的CEO雷富礼把CEO的角色问题称作是“德鲁克的最后一堂课”。“德鲁克最后一堂课”的重要主题是，今天的知识型工作者需要成为自我管理的CEO。他解释说，“知识型工作者既不是老板也不是员工，更多的是处于二者之间的一种人力资源，应该发挥他们的财智，也要更多地控制他们的职业生涯。”

　　在21世纪初的经济动态中，德鲁克预感到，CEO的角色比以前更重要了。他们必须具备战略上、道德上和人性上的领导力，并妥善处理三者的平衡。他认为，CEO的影响不只是对公司和基金会，他们甚至在影响着国家的发展进程。实际情况是，2006年世界上100个大规模经济体中，有46个是以国家形态作为的经济体，而另外的54个是以公司形态出现的经济体。德鲁克担心，如果CEO们缺乏道德伦理的约束，这些大公司难免做出会伤害到各类利益关系的事。

　　如果用一个词来表达德鲁克的“伟大的CEO”的核心意思，我会选择“勇气”一词。CEO要有勇气去做正确的事；要有勇气去推动一个行业实现开拓性的变革；要有勇气去重新界定商业理论；要有勇气去打破一个貌似公正的行业规则。德鲁克认为，管理者最重要的能力是消除未来的不确定性，帮助企业看到未来，并有选择地走出困境，以及做下一个勇敢的赌注。如今，忽视变化常常会带来比赌博更大的不确定性。CEO必须有远见地下赌注，必须大力领导变革，来提高赌注成功的可能性。

　　德鲁克定义了CEO的以下三个特征:

　　视野

　　德鲁克不断提醒他的客户，要想获得好的绩效，必须具有宽广的视野，不仅要洞察全局，而且要洞察理论是如何运用于解决企业问题的。理论往往能抓住相关的最重要的线索而忽略其它。没有对全局的洞察，任何理论都无实际意义。CEO所处的位置是公司里唯一能洞察全局的位置。在许多企业中，CEO或在内部串联整个企业，或在外部与经济、技术、客户、合作者和公众关联。洞察全部，是有所为有所不为的先决条件。形成一个真实而富有前景的局面的关键，全在于CEO在全局洞察之下，选择挑战还是放弃。

　　专家们分析了公司被兼并的所有理由。德鲁克把焦点关注在：“大部分企业的问题不是事情没有做或做错了什么。企业经营的失败是因为对建立企业、运营企业的初衷不再适应现实。这些假设包括市场、消费者、竞争者、技术和公司的长处和弱点等。最优秀的CEO有勇气去提出这样的疑问：我们的业务是什么？应该去做什么？不应该做什么？”这些答案构成了公司行为的一个个限度。这些限度的建立就是CEO要做的基础工作。

　　不久前，丹•卢弗金引导我进入他那能俯瞰曼哈顿第五大道的会议室。卢弗金回忆了帝杰银行从一个被华尔街重重打压的小银行不断壮大的发展道路。他表达了对彼得•德鲁克的极度信任。他说，“在60年代早期，他帮助我们三个创建者认识到，信息社会里，未来不在强壮的身体中，而在头脑里。在60年代末，他强迫我们思考我们能改变纽约股票交易所规则的假设。他强迫我们思考因缺乏投资，难以拉动股指增长所引发的问题，以及如何解决这个难题。我们相信，这是纽约股票交易市场自身的利益所在。我们需要更多、更持久的资金投入，整个交易市场也是如此。这引发了一个非常大胆的行动。”

　　当进口关税已经在世界其它地方改变，而传统仍在华尔街和布罗德街十字路口上盛行之时，纽约证券交易所的成员如帝杰银行不允许向公众出售股份和在交易所上市。这被看作是利益的冲突。当帝杰银行宣布将面向公众时，交易所变成了靶子。理查德•詹纳特清楚地记得那一刻，“事实上，成员企业都很害怕，他们最好的客户即机构投资者将有权进入纽约股票交易所。很害怕有银行一样的大机构客户。”已经印刷好的帝杰银行的原始申请书中包含了充满迷惑的句子：“如果纽约证券交易所的规则不有所改变，将在股票一级分销商市场销售的打击下，失去70%的收入。”如果你在1970年看到这种言论，你会说“他们真是疯了！”最终，帝杰银行被威胁着从交易市场退出。而当出现了三级市场交易之时，官员们妥协了。1970年，帝杰银行被允许面向公众募集新股本，成为第一个在纽约证券交易所交易的经纪公司。可以说，那一刻，帝杰改变了华尔街。通过公众所有权募集到的持久资本是华尔街为什么保有全世界金融中心的重要原因。唐纳德森、卢弗金和詹纳特用充满勇气的行为重新定义了他们的业务和行业，在当时帝杰的远景所具备的事实基础上回答了“需要做什么”。

　　留下烙印

　　德鲁克主张，CEO往往能设定企业的一个好或坏的基调。想想早期的福特汽车公司和IBM，我们就会想到亨利•福特和托马斯•沃森，尽管我们并不记得他们最初的产品。

　　当公司业务蜂拥而至、利润增加、分析家推荐你的股票时，CEO获取着信任；反之，CEO同样要负起责任。在德鲁克生命的最后几年里，当他读到安然和阿瑟•安德森的丑闻时，他都会摇头。这些事情不仅散发出彻头彻尾的谎言的臭气，而且在这臭气之中，高层管理者常会站出来声明，他们是无辜的，因为他们不知道发生了什么。对德鲁克来说，在这样的位置做出这种事来，是不可饶恕的罪过。“如果不是出于被告知和了解的责任，要CEO干什么？！”

　　1998年，当弗兰克•韦斯成为科特饮料公司的CEO时，科特饮料公司还是一家私人自有品牌苏打水的供货商，它需要快速地改变公司的经营范围。当时，公司与消费者的人际关系正在恶化。在弗兰克•韦斯掌权后的六个月里，公司股票已经以每股9美元的价格转手，在后来的12个月里，科特公司的高级经理以该价格获得了可购买的股票期权。在韦斯进入董事会之前，股价已经回落到每股3美元。尽管有失去重要成员的风险，但韦斯明白，他不得不把正直和信念带回公司。他告诉高层经理人员，只要他们表现出对公司的信心，他们将留下来工作，不必去兑现他们的股票期权。他失去了八个高级主管中的六个。韦斯告诉每个客户，他所做的，是让公司发挥潜力，重新获得声誉。他培养了6位新的质量管理主管，设计出了跟踪机制。公司的股票在2004年他退休之前回到25美元左右。CEO就是牌子，韦斯从他接管的那天就知道这一点。

　　影响力

　　彼得•德鲁克1990年写给网络电视公司的CEO鲍伯•巴福特的信中写道：你首先是个人。然后是与人相互信任地发展、人们身份的认同、一个共同体的创造。你只能做到这些事。

　　斯特拉贝格曾告诉我，“在伊莱克斯，我们渴望在每个业务领域都成为世界领先。为做到这一点，绝对需要保持的是发展、激励和吸引高才能的人。”2000年末，高层管理者认识到，新的战略需要新的途径去管理公司的人才库。莉莲•佛瑟姆被引进作为人力资源和企业发展主管，去突破新的人才管理系统和规则。面对新的时代，她制定了教练项目制度，推出了明确能力和发展系统，开始在公司网络中公布公司里几乎所有开放的工作岗位，激励部门交叉工作。现在，高层3000名经理每个都经历了才能测试过程，以确定下一步发展的领域，让员工更好地知道公司其它部门的管理者，分辨出表现不好的人。评价管理者，不仅要从他们的运营能力上，而且更要从他们的战略方向、人际领导艺术和团队合作的态度上评价。每级管理层察看下一级管理层，这个过程向瀑布一样层层贯穿到了企业。

　　在德鲁克的鼓励下，帝杰银行采用了根本不同于任何其它华尔街公司的人事制度。唐纳森记得，“努力创造出一种学校的氛围，同事间互相作为朋友，当然这不是发明。我们想要去喜爱一起工作的人。这形成了工作团队。”在科特，韦斯扭转公司的勇气，最初导致了人才的流失，但创造了繁荣的业务，让那些留下来的人感到了真正的骄傲。

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